La bureaucratisation managériale des firmes transnationales

La volonté de contrôle et la domination systématique de la nature et de l’homme ont amenés Max Weber à penser la démocratie non comme une forme désenchantée du politique, mais comme la forme politique du désenchantement du monde.

Le paradigme wébérien repose sur la reconnaissance des dominants et des dominés : cela tient au fait que la vie politique – en contexte démocratique – vise à une « humanisation de la domination », c’est-à-dire à une anonymisation et à une ritualisation forcée du pouvoir, afin de le rendre plus proche des citoyens, moins menaçant à leur égard et plus dépendant d’eux, moins coercitif aussi. Bref, plus symbolique.

On peut, sur ce point, s’appuyer sur Pierre Bourdieux qui agrémente son propos d’une dimension symbolique non explicite dans les textes de Max Weber (1). Nous souhaitons décrire les technologies néolibérales d’exercice du pouvoir en montrant que la bureaucratie est loin d’être spécifique à l’appareil administratif d’Etat.

La bureaucratisation renvoie à un ensemble de pratiques issues du marché et de l’entreprise. Nées de la recherche de rationalisation de la production, elles se sont ensuite diffusées à l’ensemble de la société, investissant notre quotidien en tant que professionnels, usagers, consommateurs, citoyens.

Le codage de la réalité en catégories, la mise en chiffres de processus sociaux, la segmentation des activités sociales sont autant d’opérations d’abstraction qui, diffusées hors du domaine où elles ont pris corps, convoient avec elles des conceptualisations, des stratégies, des façons de penser et de problématiser qui façonnent la compréhension des situations ainsi que les pratiques de vie du quotidien.

Au sein des firmes transnationales, les questions humaines sont « gérées » par toute une chaîne d’indicateurs, de standards et de procédures, autant de techniques prétendument neutres qui euphémisent la complexité politique et sociale et perpétuent les rapports de domination.

On peut penser les mouvements sociaux comme manifestation d’actes de résistance individuelle et collectif, dans le jeu de l’informalité et de l’illicite. Les « faux chiffres » produits par certaines comptabilités nationales et autres firmes transnationales font apparaître la marge de manoeuvre crée par la formalisation bureaucratique, dans la mesure où celle-ci instaure des informalités qui sont autant de transgressions et d’arrangements quotidiens sans lesquels le système ne pourrait tout simplement pas fonctionner.

La domination néolibérale se donne à voir comme une forme sociale de pouvoir propre à l’époque actuelle. L’abstraction permise par les données chiffrées et les procédures permettent un gouvernement à distance, un « contrôle diffus », voire un auto-contrôle des personnes. Les salariés ne sont plus sujets à la surveillance directe de leurs chefs, la privatisation de certaines formes d’action coercitive – que l’on pense à la présence accrue de vigiles dans la Grande Distribution ou aux milices privées et aux mercenaires employés dans les zones de conflits armés – montre que les pratiques coercitives ne s’effacent pas devant le contrôle diffus. Elles sont, elles aussi, gagnées par des logiques nées dans le monde de l’entreprise.

On entend souvent dire : « le taylorisme, c’est fini ! ». Certes, si on parle maintenant moins de travail à la chaîne que de qualité, de communication, de motivation et de participation, si les ingénieurs ont fait une place aux psychologues, aux sociologues et autres chief people officers, il n’en demeure pas moins que les quatre principes d’organisation mis en place par Taylor entre 1890 et 1915 sont toujours au coeur de l’ingénierie des multinationales :

  • La Rationalisation. C’est le premier axe de la révolution taylorienne : ce qui était informel dans le travail sera formalisé, ce qui était personnel sera dépersonnalisé. Tout doit pouvoir être écrit noir sur blanc, traduit en signaux et en chiffres, mis en tableau et en équations. Les fiches et les formulaires prolifèrent ainsi que les rapports, notes, relevés, registres, diagrammes, schémas, feuilles de route, calendriers et échéanciers. Une fois collectés par l’encadrement, ces savoir-faire doivent être rationalisés puis réinjectés dans les travailleurs au moyen de formations, de protocoles codifiés ou d’environnements de travail qui incorporent ces nouvelles normes.
  • L’Organisation. Selon ce principe, les individus et les groupes humains sont des entités malléables. On peut organiser le temps, la matière et l’espace. Même les habitudes, la culture ou l’inconscient peuvent être modifiés selon un plan et des finalités prédéfinis. Pour les firmes transnationales, une organisation c’est un instrument que l’on doit pouvoir façonner à sa guise pour atteindre des objectifs donnés, et que l’on doit pouvoir déconstruire du jour au lendemain. Les organigrammes peuvent être remodelés sans fin et les employés formés sans relâche. L’individu taylorisé et rationalisé doit pouvoir changer de manières de ressentir, de faire et de penser. Tout le monde devient interchangeable.
  • Le Contrôle. Avec le taylorisme, les relations humaines sont dépersonnalisées, le travail ne repose plus sur la confiance mais sur le contrôle. Des normes de productivité sont fixées et leur accomplissement est vérifié au moyen d’indicateurs objectifs. L’employé est contrôlé en amont par la standardisation poussée de son environnement, de ses comportements et de son psychisme, puis il est contrôlé en aval par l’évaluation de sa production et de sa productivité. Les récompenses sont individualisées.
  • L’Efficacité. Pour le système taylorien, l’efficacité est la valeur suprême du travail. Autrefois, on pouvait sacrifier l’efficacité à la fraternité, à la morale, ou à l’honneur : le plus souvent, on travaillait selon les coutumes établies de longue date. Désormais, tout doit pouvoir être amélioré aux fins d’une plus grande productivité. Dans cette perspective, rien n’a de valeur en soi ni même en référence à des principes supérieurs comme le Bien commun. Bien plus, les individus doivent faire la preuve de leur utilité et de leur efficacité au regard d’objectifs de plus en plus difficiles à atteindre.

Ces schémas ne sont pas seulement appliqués au travail mais à toutes les facettes de notre existence. Un nombre croissant de manuels de développement personnel nous invitent ainsi à rationaliser notre alimentation, notre consommation, nos activités sportives, notre recherche d’un conjoint et même, l’éducation de nos enfants.

De nombreux outils numériques nous permettent de collecter autant de données sur nous-mêmes que possible, de nous fixer des objectifs et de nous auto-évaluer. Il n’est jamais bien sûr question d’atteindre la sagesse ni même d’être vertueux ; il s’agit tout simplement de modifier nos comportements et nos croyances pour accroître nos performances.

La prolifération de ces techniques est la preuve de l’envahissement du management dans nos imaginaires : la managérialisation du vivant.

Frédérick Winslow Taylor est bien présent parmi nous.

  1. P. Bourdieux, Sur L’État, Cours au Collège de France, Paris, Points, 2015, p. 14 : « J’ai fait, il y a déjà plusieurs années, une addition à la définition célèbre de Max Weber qui définit l’Etat [comme le] « monopole de la violence légitime », que je corrige en ajoutant : « monopole de la violence légitime et symbolique » ; on pourrait même dire : « monopole de la violence symbolique légitimes », dans la mesure où le monopole de la violence symbolique est la condition de la possession de l’exercice du monopole de la violence physique elle-même ».

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