De l’augmentation continue de l’absentéisme au travail

« Dans le monde de l’hypermarché et de l’économie libérale, aimer les enfants, c’est leur acheter le plus de choses possibles ».

Annie Ernaux,                                                                                                                     Regarde les lumières mon amour, Paris, Le Seuil, 2014, p. 28 (1).

Les chiffres sont implacables : selon un cabinet spécialisé en ressources humaines, le taux d’absentéisme au travail dans le secteur privé a augmenté de 16% depuis 2014 pour atteindre aujourd’hui 3,73% (2).

Mais que signifie ce phénomène qui semble s’enraciner dans la société française ? Pourquoi s’absente-t-on plus souvent… et plus longtemps ? Les travaux sur le sujet tentent d’apporter des réponses à cette question qui dérange.

A partir des années 1980, les entreprises françaises, et notamment les plus grandes d’entre elles, vont développer de multiples dispositifs dits « participatifs ». Pour répondre aux exigences formulées par la société après la secousse de 1968, le patronat estime qu’il peut être intéressant de mettre les lignes hiérarchiques en dialogue avec les salariés aux fins de diffuser des « valeurs » et autres échanges « constructifs ».

L’idée est de neutraliser la contestation structurée des organisations syndicales ; en faisant référence à une soi-disant « pacification interne », à base de partage et d’adhésion à des règles qui font « consensus », les directions vont chercher à aligner les points de vue des différents acteurs sur les critères et les valeurs de l’entreprise.

Le mode opératoire est simple : tout un ensemble de réunions, groupes de travail, d’expression et autres cercles de qualité vont donner l’occasion aux salariés de se retrouver, pendant les heures de travail et sous le contrôle de leurs supérieurs hiérarchiques, pour échanger sur les questions liées au travail. Ces moments sont surtout l’occasion pour les subordonnés d’entendre le point de vue du management. Il s’agit de « convaincre » et de faire « adhérer » des populations considérées comme à-priori réfractaires (3).

A partir des années 1990, les grandes entreprises vont se lancer dans la construction d’un discours fondé sur les « valeurs », l’« éthique » et la « responsabilité sociale ». Ces récits se matérialisent à travers l’élaboration de chartes, de codes déontologiques, de règles de vie définissant ce qu’est « un bon comportement professionnel ». Les manières de s’impliquer au travail et de tisser des relations avec son environnement sont soigneusement codifiées, ce qui va permettre de produire une série de chiffres qui se veulent  « objectifs ». Au nom de la performance, on va créer des mesures qui se détachent de la réalité pour, au bout du compte, ne plus mesurer que la capacité du réel à se conformer à la mesure.

L’évaluation découpe la réalité en catégories, la quantifiant pour la rendre exploitable par les tableaux Excel. Cette représentation du monde ne rend absolument pas compte de la multiplicité des expériences sociales et de la singularité des individus. Si l’on voulait s’appuyer sur les concepts forgés par Herbert Marcuse, on pourrait dire : « Les évaluations unidimensionnalisent un réel multidimensionnel » (4).

Nous y voyons là des indices qui peuvent permettre de comprendre pourquoi tant de salariés ne croient plus du tout aux discours et autres « plans de transformation » qui émaillent l’actualité économique. L’Union Européenne est ainsi devenue une gigantesque usine de transformation (5).

Même l’architecture des bureaux les plus récents répond à cette exigence de visibilité et de transparence. Tout est vitré pour être visible et observable. Contrairement aux bâtiments classiques faits pour être admirés, les bureaux modernes sont conçus pour rendre visibles ceux qui s’y trouvent. La surveillance et la transparence deviennent ainsi de véritables opérateurs économiques.

Michel Foucault avait déjà souligné ce paradoxe : le pouvoir disciplinaire est absolument indiscret puisqu’il est partout en ne laissant aucune zone d’ombre, et en même temps, il est totalement discret puisqu’il n’est détenu par personne : il fonctionne en silence.

Il rend visible tout en étant invisible ; les salariés s’y soumettent de plein gré puisqu’ils n’obéissent à personne. Les lourdeurs des entreprises ne sont donc pas simplement administratives ; elles sont également normalisatrices. Les salariés sont contraints de faire converger leurs comportements, y compris leurs apparences, car la norme est le signe d’appartenance à un corps social qui se veut homogène (6).

Les conséquences de la normalisation managériale en cours préoccupent au plus-haut point les états-majors des grandes entreprises : les collaborateurs se sentent étouffés, leur capacité à créer, à prendre des initiatives, à innover et tout simplement à agir se trouvant de facto amoindries.

Dans un ouvrage récent, deux directeurs associés du cabinet de conseil BCG (Boston Consulting Group) aux États-Unis, proposent une thèse iconoclaste : Et si le ralentissement de la productivité, et le burn-out avaient la même cause, à savoir la complication des organisations en entreprise ?

Les auteurs, après avoir décrits les multiples exigences contradictoires qui font le quotidien des équipes, font un constat accablant : « Les managers situés dans le quintile supérieur des organisations les plus compliquées, passent plus de 40% de leur temps à rédiger des rapports, et entre 30% et 60% de leur temps de travail total en réunions de coordination ».

Ces cadres n’ont plus le temps de diriger convenablement leurs équipes qui, du coup, dépensent beaucoup d’énergie en vain. La productivité de l’entreprise en est affectée, mais aussi la motivation des salariés qui peut aller jusqu’à une perte de sens et au burn-out.

Les directions ont cru pouvoir régler cette problématique en multipliant les formations et les séminaires de motivation. Au lieux de renforcer la cohésion, ces pratiques exotiques qui visent à transformer le CAC 40 en Club Med ont permis, une fois de plus, d’interroger la condition humaine et d’en révéler la profonde fragilité :  « Christophe Ambroise est spécialiste de la défiscalisation, mais il a le vertige. Vous ne voyez pas le problème ? Lui non plus, jusqu’au jour où son patron l’a convié à une réunion un peu spéciale (un séminaire organisé par l’agence Ora). A peine énoncé l’ordre du jour, la table, accrochée à une grue, a été hissée à 50 mètres du sol. Et pendant qu’elle se balançait doucement devant la rosace de la Cathédrale d’Amiens, les managers de Finance Plus ont été priés de fixer leurs objectifs pour l’année à venir » (8).

Le résultat de ces pratiques désuètes, du manque de proximité et de directives autoritaires ? Un absentéisme qui, à présent, pèse lourd dans tous les secteurs. La facture est colossale : 108 milliards d’euros en France, selon une étude de l’Institut Sapiens. « C’est l’équivalent du budget de l’éducation nationale qui part en fumée tous les ans », s’alarment les auteurs de l’étude qui ajoutent que ce montant « manque aux entreprises, à l’État et, en bout de course, à la croissance française » (9). Un chiffre qui a augmenté de 28% depuis 2007 et qui représente aujourd’hui 16% du montant total des salaires versés en France.

Pour faire face à l’urgence, le temps est sans-doute venu : « revisiter » la quincaillerie managériale pour éviter les mots creux, les PowerPoint insignifiants et les raisonnements faibles. Plutôt que de se consacrer à faire de la pâte à modeler et des loisirs créatifs, peut-être vaudrait-il mieux investir pour enrichir la pensée, nuancer les mots, apprendre aux salariés à écrire correctement aux fins d’affûter les esprits. Ce qui permettra de rendre les équipes plus riches en culture générale, en vocabulaire et donc, en idées précises.

Permettre aux salariés de pouvoir ainsi prendre de la hauteur pour adopter une vision systémique de l’entreprise, de son environnement et de ses stratégies.

  1. L’auteur détecte la puissance du système omniprésent de sauvegarde de la propriété, multiplie les séquences consacrées aux caissières, à la disparition probable de leur emploi, donne la parole au cariste chargé d’approvisionner les rayons. De nombreux fragments relèvent les signes croissants de pauvreté (pages 22-23, 25 et 32), les illusions du discount, la stéréotypie des incitations à consommer. Les nouvelles du monde transparaissent : les ouvrières mortes, ensevelies au Bangladesh dans les usines effroyables mises en place pour répondre aux exigences des firmes multinationales (Il s’agit ici du drame du Rana Plaza, 24 avril 2013, évoqué pages 31, 59 et 62 ), témoignent du sort qui est fait aux femmes pauvres des pays déshérités par le capitalisme mondialisé.
  2. Cf. Étude annuelle du Cabinet spécialisé en RH Gras Savoye Willis Towers Watson. Ce sont les 30-49 ans qui sont les plus touchés. L’étude se penche sur les arrêts observés dans 546 entreprises françaises, soit 256.054 salariés. Le constat est clair et particulièrement inquiétant : on constate une augmentation simultanée de la durée des arrêts ainsi que du nombre de salariés concernés. Selon le Cabinet, « La part des salariés ayant posé au moins un arrêt en 2018 a progressé de 8% en 5 ans. De même, la durée moyenne des arrêts a, elle aussi, augmenté de 8% ».
  3. Fin août 2018, à Copenhague, le chef de l’État a dit son admiration pour le modèle danois de « flexi-sécurité », et jugé que les différences culturelles ne permettent pas de le répliquer à l’identique en France : « Ce qui est possible est lié à une culture, à un peuple marqué par son histoire. Ce peuple luthérien, qui a vécu les transformations de ces dernières années, n’est pas exactement le Gaulois réfractaire au changement ».
  4. Herbert Marcuse, L’homme unidimensionnel, Paris, Éditions de minuit, 1968. C’est une question centrale que celle de l’évaluation : il s’agit de la mise en place d’une « société disciplinaire » qui touche aussi bien les manières d’être, d’agir, que la place des individus dans la Matrice. Cette « normalisation » s’exerce sans violence physique apparente ; elle utilise la « pédagogie » obligatoire pour tous. Le système est d’autant plus efficace que les individus ont intériorisés les normes d’évaluation, d’où la difficulté à toute forme de résistance. Bien entendu, les nouvelles technologies participent pleinement de l’évaluation permanente et de cette soumission. A travers les nombres de visites d’un site personnel, du nombre d’amis sur Facebook ou du nombre de personnes ayant aimé telle ou telle prestation, il s’agit d »inscrire les populations dans des logiques d’adaptation permanente.
  5. Pendant plus de 60 ans, jusqu’en 1930, Chicago est la capitale mondiale de l’abattage et le laboratoire du capitalisme moderne. Grâce au chemin de fer, l’acheminement est rapide et permanent. Pour faire face aux excroissances de ces abattoirs industriels, vont apparaître les « bureaux ». Les quantités étant énormes, elles impliquent le développement de la logistique, de la gestion, du secrétariat et la construction de vastes « sièges sociaux ». La chaîne de montage est fille de la chaîne de dépeçage. C’est là, dans ces abattoirs, que s’opère la seconde révolution industrielle, celle qui conduit à la production de masse et à la nécessité de générer une masse capable de l’absorber.  Le capitalisme connaît alors cette métamorphose que Marx n’avait pas prévue : le passage, via l’augmentation des salaires, à l’exploitation du travail et du loisir. Il fallait que le travailleur eût plus d’argent et de temps libre pour se transformer en consommateur et acheter les produits du système. Le salarié n’est plus un simple rouage ; il devient lui-même un rouage double qui fonctionne à la fois pour la fabrication et pour l’écoulement des marchandises. Voir Jacques Damade, Abattoirs de Chicago. Le monde humain, Paris, La Bibliothèque, 2016. Ou comment le vivant est broyé par la machine.
  6. Même sans  « dress code » officiel, les salariés veillent à composer avec des codes vestimentaires reflets de leur métier, de leur position hiérarchique et de l’image que veut donner leur entreprise. Selon Anne Guérand, attachée d’enseignement et de recherche en RH à l’IAE Lyon 3, « choisir de ne pas adhérer est généralement perçu comme une volonté de déconnexion du groupe. Mais lorsqu’on respecte le code de son entreprise, on montre son envie d’être reconnu et accepté par le groupe, que l’on a une capacité d’adaptation et une volonté d’intégration. C’est un message positif envoyé à  son employeur ».
  7. Yves Morieux et Peter Tollman, Smart Simplicity. Six règles pour gérer la complexité sans devenir compliqué, Manitoba, Les Belles Lettres, 2016. Selon l’indice de complexité du Boston Consulting Group, la complexité de l’environnement économique a été multipliée par 6 ces soixante dernières années. Dans le même temps, la complication des organisations, marquée par une multiplication des structures, processus, systèmes, comités et instances de prise de décision a été multiplié par 35. De véritables labyrinthes organisationnels se sont crées, qui brident la productivité et les capacités d’innovation, tout en démotivant les individus avec toujours plus de souffrance au travail.
  8. Cf. « Séminaires de motivation : mais où vont-ils chercher tout ça ? », par Alexandra Nawawi, in Capital, 27/11/2008. Raid en quad, mission d’infiltration en territoire ennemi, improvisation théâtrale, pilotage de 4X4 les yeux bandés, danse synchronisée… Jamais les organisateurs de séminaires de motivation n’ont été aussi créatifs. Au nom du fameux « team building », on teste votre capacité à favoriser la cohésion d’un groupe confronté à une situation inédite. Certains responsables tentent néanmoins de conserver un peu de lucidité : « Tout ce qu’on vous demande, c’est de faire bonne figure, même si l’activité proposée ne vous enchante pas », explique Jean-Louis Muller, directeur à la Cegos. En résumé, dans la chorale, si vous ne savez pas chanter, rangez les chaises et distribuez les partitions.
  9. Cf, « Le coût caché de l’absentéisme au travail : 108 milliards d’euros », in Institut Sapiens, 21 novembre 2018.

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