Organisation, efficacité et contrôle : une tentative de reconfiguration du politique par le management

« Sauvages. Expliquons-nous sur ce mot. Ces hommes hérissés qui, dans les jours génésiaques du chaos révolutionnaire, déguenillés, hurlants, farouches, le casse-tête levé, la pique haute, se ruaient sur le vieux Paris bouleversé, que voulaient-ils ? Ils voulaient la fin des oppressions, la fin des tyrannies, la fin du glaive, le travail pour l’homme, l’instruction pour l’enfant, la douceur sociale pour la femme, la liberté, l’égalité, la fraternité, le pain pour tous […] Ils semblaient des barbares et ils étaient des sauveurs. Ils réclamaient la lumière avec le masque de la nuit ».

Victor Hugo, Les Misérables, 1862.

Il existe une gouvernementalité qui ne prend pas la forme d’un État, qui ne se pose pas en termes juridiques, qui ne s’exerce pas d’abord sur un territoire, qui ignore les mécanismes disciplinaires classiques. Ce nouveau mode de gouvernement, véritable révolution culturelle fondée sur la communication cybernétique, s’est érigé en tant qu’instance suprême de régulation de la pratique sociale où toutes les normes et valeurs sont remplacées par la loi de l’efficacité et de la valeur marchande. On peut nommer cette nouvelle forme de régulation sociale : « la managérialisation du politique » (1).

Dans son cours au Collège de France de 1978-1979, Michel Foucault va examiner la manière dont la logique économique a été utilisée par les libéraux pour redéfinir la rationalité Étatique, telle qu’elle s’est constituée depuis le XVIII ème siècle.

Pour le néolibéralisme, l’État reste l’acteur principal : celui-ci est simplement reconfiguré à partir du marché. C’est l’État qui, dans son propre intérêt, favorise la propagation des dispositifs de marché dans tout le corps social comme mécanismes de coordination économique, comme discours de légitimation et comme moteur de la croissance. C’est ainsi que le fonctionnement « optimal » du marché ne doit pas reposer sur le marché lui-même, mais sur l’ensemble de la société, « pour que les mécanismes concurrentiels, à chaque instant et en chaque point de l’épaisseur sociale, puisse jouer le rôle de régulateur » (2).

La mission fixée à la puissance publique ne s’arrête pas là : elle doit, dans le cadre juridico-institutionnel, garantir l’État de droit qui permet la bonne marche du jeu économique. Ce qui est visé ici, lorsque le néolibéralisme cherche à appliquer à tout le corps social les principes formels de l’économie de marché, ce n’est pas une société soumise à l’effet-marchandise : c’est une société soumise à la dynamique concurrentielle. Et Michel Foucault d’ajouter : « Une économie faite d’unités-entreprises, une société faite d’unités-entreprises : c’est cela qui est, à la fois, le principe de déchiffrement lié au libéralisme et sa programmation pour la rationalisation et d’une société et d’une économie » (3).

S’il s’agit de confier à l’État la tâche de généraliser la « forme entreprise » au sein de la population, de faire de l’entreprise l’unité de base de la société, c’est pour l’adapter à ce mécanisme de régulation qu’est le marché. Ce n’est pas que ce modèle entrepreneurial présente en lui-même quoi que ce soit de valable : l’entreprise est ici prise par sa face externe, comme une entité agissant sur des marchés, et non pas comme un mécanisme d’organisation interne porteur d’une rationalité gouvernementale propre.

Peu importe la manière dont sont gérées les entreprises. Seul compte l’esprit qu’elles infusent au sein de la société et le type d’interaction qu’elles entretiennent dans l’imaginaire collectif – à savoir, l’esprit d’entreprise et la concurrence marchande.

Le néolibéralisme présente une nouveauté radicale par rapport aux précédentes rationalités libérales : alors que depuis le XVIII ème siècle, il ne fallait surtout pas toucher au dogme de l’homo œconomicus, celui-ci apparaît désormais éminemment maniable et doit être constamment adapté aux marchés. Ce n’est plus la diffusion des mécanismes du marché qui doit favoriser la multiplication des entreprises, mais l’inverse.

À la fin du XX ème siècle, dans les pays industrialisés, l’institution qui est en mesure d’enrôler les individus, d’en prendre soin, d’en tirer de l’information, de les éduquer, de les surveiller, de les punir, de les protéger, de les évaluer, de les récompenser, d’en façonner les représentations, d’en obtenir du consentement ou encore d’en influencer les désirs, c’est au moins autant l’entreprise privée que l’État. Les grandes forces subjectivantes sont aujourd’hui davantage le management et le marketing que l’administration publique, le droit et la police.

La normalisation des comportements passe moins par des voies religieuses, juridiques ou médicales que par les phénomènes de production, de consommation et de gestion. Le réseau de corps intermédiaires et de techniques de gouvernement que l’État monarchique avait soit forgé, soit extirpé d’autres mains est, depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, en cours de privatisation au profit des entreprises dans les démocraties industrielles.

La grande force organisatrice qui fonde l’imaginaire du pouvoir, ce sont les notions d’efficacité, d’organisation, de contrôle et de savoir. Laisser les marchés libres et les laisser sortir de la sphère marchande n’est pas renoncer à toute pratique de gouvernement : c’est favoriser une logique de gouvernement de type managérial. Il nous faut nous départir de cette idée d’une société d’individus atomisés contractant librement sur des marchés : penser les organisations, y compris les États ou les individus, comme des entreprises, voilà qui relève selon nous d’une rationalité non pas libérale, mais plutôt managériale.

Une rationalité qui a été mûrie et appliquée par les socialistes utopistes, les administrateurs coloniaux de tous bords et les administrateurs publics de l’État : un imaginaire dont on peut trouver trace dans la conception grecque de l’oikonomia et dans la pastorale chrétienne (4).

Au travers d’un important réseau de promotion constitué de clubs, d’associations, d’instituts, d’universités, de centres de formation, d’organisations internationales, de revues, de brochures, d’ouvrages, de collections, de symposiums et autres colloques internationaux, une nouvelle classe de cadres salariés a élaboré le noyau dur de la rationalité managériale. Les ingénieurs industriels américains qui, à l’aube du XX ème siècle, tournent leurs regards des machines vers les ouvriers, sont les premiers véritables penseurs de cette rationalité gouvernementale nouvelle.

Que dit James Burnham dans L’ère des organisateurs ? (5). Le « monde moderne » disparaît pour laisser éclore la « société managériale ». Celle-ci est « destinée à prendre la forme d’un État mondial unique » (6). Une nouvelle classe sociale en voie de constitution, la « classe directoriale », lutte pour conquérir le pouvoir et asseoir une nouvelle société. En transformant les institutions de l’État, les « directeurs » (managers), bien que non-propriétaires des moyens de production, se constituent en « classe dirigeante ».

La montée en puissance de cette nouvelle classe dirigeante et son installation aux leviers de commande des grandes administrations, permet de comprendre le profond changement qui impacte les rapports entre État et capital : partout sur la planète, l’extension du management annonce la disparition du capitalisme traditionnel. Une « nouvelle économie d’État », ni capitalisme, ni socialisme d’État, s’instaure sur la base d’une étatisation de la propriété et du contrôle (par les managers) des principaux instruments de production. « L’État limité » du capitalisme, cède le pas à « L’État directorial illimité » (7).

La nouvelle classe directoriale, c’est-à-dire les managers, s’ils empruntent leurs schémas mentaux aux économistes et à l’ingénierie, vont forger un nouvel imaginaire inédit, fondé sur l’efficacité, l’organisation et le contrôle.

A. L’efficacité : un opérateur théorique pour une transformation existentielle des institutions politiques

L’efficacité est le premier principe cardinal de la gouvernementalité managériale, « le bien élémentaire de la science de l’administration, qu’elle soit publique ou privée » (8). Les mots, les choses et les individus sont essentiellement des producteurs d’effets : les ingénieurs américains du début du XX ème siècle appliquent aux employés l’intelligence et les principes qu’ils ont conçus pour le maniement d’outils techniques. Le principe d’efficacité va progressivement structurer l’imaginaire des sociétés industrielles au détriment de principes plus proprement familiaux, religieux et régaliens tels que la cohésion, la fraternité et la justice.

Pour Alfred Chandler, c’est bien l’efficacité de l’entreprise américaine qui permet d’expliquer ses succès pratiques (9). Si ce principe est bel et bien un élément ordonnateur du code génétique des grandes entreprises américaines, il ne saurait expliquer leur naissance et leur essor. En ce sens, l’efficacité apparaît davantage comme un principe réactif qu’actif. Peter Drucker va souligner l’importance d’avoir des leaders efficaces dans les organisations afin de rendre les investissements productifs. Dans The Effective Executive : The Definitive Guide to Getting the Right Things Done ( Harper Business, 2006 ), il pose la question : comment se concentrer sur l’exécution ?

B. Manager, c’est organiser

Le principe d’organisation a été théorisé par les managers scientifiques dans une opposition métaphysique à l’imaginaire figé du travailleur rural, du propriétaire terrien et du dirigeant patriarcal (10). Il s’agit de considérer les êtres, les signes et les artefacts comme étant infiniment malléables. Organiser, cela consiste en effet à incorporer structurellement des schémas préconstitués dans des espaces, des outils, des corps, des règles, des comportements, des symboles, des institutions et des consciences, afin de produire efficacement et presque automatiquement des résultats pré-déterminés.

L’organisation opère par arrangement et formalisation de dispositifs matériels, de symboles, d’individualité et de collectifs humains. En ce sens, organiser, c’est faire société par agencement d’artefacts, d’individus, de collectifs, d’émotions, de désirs et de signes. Ou, comme le résument Michel Crozier et Erhard Friedberg, une organisation consiste en une      « structuration consciente des champs d’action » (11). Les études contemporaines sur les organisations consistent, dans une large mesure, en une réflexion sur l’entreprise comme un ensemble institutionnalisé et formalisé de procédés de gouvernement : une incorporation contrôlée de techniques, de représentations et de routines sociales.

C. Le contrôle : ne pas contraindre, mais persuader. Ne pas faire plier, mais éduquer

Pour les théoriciens du management, il faut évacuer les notions de commandement et de discipline. La gouvernementalité managériale a été pensée en réaction à ces formes d’exercice du pouvoir. Le management moderne, c’est la conjuration du conflit, l’idée selon laquelle l’arbitrage, la médiation, la négociation font refluer la possibilité du recours à la force physique. A la grammaire de l’obéissance, de la discipline et de l’interdit qui caractérise les rationalités régaliennes et militaires, le manager va préférer l’influence, la prescription et l’injonction.

Dans cette perspective, le gouvernement ne s’exerce pas dans un rapport en pointillé de domination et de réaction visant principalement à corriger la transgression d’une loi, mais à travers un conditionnement perpétuel de tous les types de comportement qui se veut consensuel, séduisant, prescriptif et pourquoi pas, divertissant (12).

Il ne s’agit plus de soumettre les citoyens et les salariés à une volonté individuelle, mais à des normes objectivées. Selon cette théorie, les ordres sont idéalement remplacés par les standards. En cas de refus ou de révolte, le management sanctionne par exclusion ou relégation plutôt qu’il n’enferme et ne châtie. Le contrôle repose donc sur des mécanismes de pouvoir détachés des corps, des personnes et du principe de propriété ; mécanisme qui, pour être impersonnels, n’en sont pas moins hautement individualisants.

Une des caractéristiques du management c’est qu’il est un type de pouvoir qui repose sur la participation active des gouvernés à leur propre soumission. On peut même affirmer que le stade ultime du contrôle, c’est l’autocontrôle ! C’est ce qui permet de comprendre la notion de leadership : contrôle de soi et des autres, participation, adhésion, consentement vont définir un nouvel art de la motivation, de l’encouragement, de l’incitation et de la séduction.

                                                                 * * *

Dans son obsession à vouloir « maintenir le cap » et à en « faire la pédagogie », le pouvoir actuel ne peut évidemment rien obtenir de mieux que la colère en réponse à ses saillies jugées méprisantes. En enjoignant à des manifestants licenciés d’aller se chercher un travail au lieu de « foutre le bordel » et en promettant de « ne rien céder ni aux fainéants, ni aux cyniques, ni aux extrêmes », le président de la République est devenu l’objet de tous les ressentiments. L’insurrection populaire qui a surgi en France le 17 novembre 2018, et dont aujourd’hui personne ne peut prédire ce qu’elle deviendra, aura au moins mis le doigt sur une vérité essentielle : le néolibéralisme transforme nécessairement la démocratie élective en un régime autoritaire. Au scepticisme classique des libéraux quant aux compétences politiques du demos, à leur préconisation permanente d’une délégation de la souveraineté populaire aux représentants élus les plus compétents et les mieux informés, le néolibéralisme ajoute un nouvel impératif politique qui a le mérite d’être parfaitement clair : celui de s’adapter au cap qu’il s’est lui-même fixé ou de tout simplement disparaître.

 

  1. C’est ce qu’observe Luc Rouban, Directeur de recherches au CNRS-Cevipof, lorsqu’il analyse l’installation au pouvoir d’Emmanuel Macron : « On peut repérer dans son style un mode de fonctionnement très nouveau, alliant le retour de l’autorité à l’Élysée à la volonté de réinterpréter la Vème République dans le sens d’une recherche de l’efficacité et du résultat. En ce sens, la macronisme est une extension de l’idéologie managériale au politique », in Josseline Abonneau, « Luc Rouban : Le macronisme est une extension de l’idéologie managériale à la politique », Le Figaro, 11 Juillet 2017.
  2. Michel Foucault, « Naissance de la Biopolitique », Cours au collège de France, 1978-1979, Paris, Gallimard, coll. Hautes Études, 2004, p.151.
  3. Ibid., p. 231.
  4. A l’origine, le pastorat, c’est un rapport entre Dieu et les hommes. Une structure très ancienne qu’on trouve plutôt chez les Assyriens, les Égyptiens, les Hébreux que chez les Grecs. Dans ces civilisations, dit Michel Foucault, les relations de Dieu avec son peuple sont définies comme des relations d’un pasteur avec son troupeau. Par transposition, cette structure pastorale du rapport entre Dieu et les hommes devient un modèle de pouvoir, dans la relation entre un guide-berger humain et une population. Foucault insiste sur les caractéristiques propres de cette forme de pouvoir : elle n’est ni répressive ni autoritaire, le berger ne règne pas, comme un roi grec, sur un territoire ou une cité : il conduit, guide le troupeau humain, veille sur lui, prend garde à ce qu’il ne s’égare ni ne dépérisse. Il s’agit d’un pouvoir de soin : le berger ne gouverne pas « pour lui-même », mais au contraire, entièrement « pour les autres ». Tout son soin va au troupeau : mais selon la célèbre image biblique, le berger veille à ce que chacune des bêtes qui le compose ne s’égare ni ne faiblisse, au point de s’imposer d’abandonner provisoirement le troupeau pour retrouver et sauver une brebis égarée. Voir Michel Foucault, « Sécurité, Territoire, Population », cours au Collège de France, 1977-1978, Paris, Gallimard, coll. Hautes Études, 2004.
  5. James Burnham, L’ère des organisateurs, Paris, Calman-Lévy, 1947.
  6. Ibid., p. 170.
  7. Ibid., p. 118.
  8. Cf,. Luther Gulick, « Notes on the Theory of Administration », in Papers of the Science of Administration, New York, Institute of Public Administration, Columbia University, 1936, p. 192.
  9. Alfred Chandler, La Main visible des managers : une analyse historique [1977], Paris, Economica, 1988, p. 7.
  10. Frederick Winslow Taylor (1856-1917) est le père de l’Organisation Scientifique du Travail : OST. Son objectif est de rendre le plus efficace possible le travail considéré par nature comme étant pénible et peu valorisant. Il va chercher, d’une part, à rationaliser le travail, c’est-à-dire spécialiser les ouvriers, parcelliser le travail, le séparer entre la conception, l’exécution et le contrôle, et d’autre part, à motiver les salariés en préconisant une politique des salaires stimulante, basée sur le rendement (salaire aux pièces).
  11. Michel Crozier, Erhard Friedberg, L’Acteur et le système. Les contraintes de l’action collective [1977], Paris, Le Seuil, 1992, p. 35.
  12. Pour tenter de survivre au sein d’un environnement concurrentiel exacerbé, les directions sont prêtes à tout pour motiver leurs équipes. Pendant les journées imposées de team building, les enjeux professionnels sont officiellement tenus à distance. Difficile en effet de se détendre quand l’amusement est là pour mieux cacher des guerres de clan. Et pourtant… Licha, qui travaillait dans une société de capital investissement, témoigne : « Neuf mois après la fusion de mon entité avec une filiale d’une autre entreprise, on nous a proposé un séminaire de trois jours en Camargue, officiellement pour mieux nous connaître, organisé par une entreprise d’évènementiel. Au menu, groupes de travail le matin et chasse au trésor l’après-midi, en équipes, avec des salariés issus des deux boîtes à chaque fois. Tout était fait pour qu’on se sente bien, le cadre était joli, nous avions à boire et à manger comme on voulait, mais cela n’a pas pris […] Au sein des groupes de travail, nous étions censés repenser l’organisation interne, mis à mal par la fusion, avec beaucoup de postes en doublons. De retour du séminaire, la direction s’est servie des conclusions de ces groupes de travail pour pousser certaines personnes vers la sortie. Le fait que ces décisions soient présentées comme venant de nous nous a beaucoup marqué ». in Catherine de Coppet, « Fête, corrida, flash mob : des patrons prêts à tout pour motiver », L’Obs, 7 octobre 2010.

 


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