Le management au service du national-socialisme : « pour faire travailler les gens, il faut les motiver. »

« Les nazis ont très bien compris que pour produire des quantités inédites dans l’histoire, il fallait motiver le matériau humain ; c’est ce que l’on appelle aujourd’hui la ressource humaine, le facteur de production qui était autrefois le facteur travail. »

Johann Chapoutot, Les influences nazies du management moderne, France Culture, 8 Janvier 2020

On a beaucoup dit que les régimes fascistes étaient fascinés par l’État : c’est vrai pour le fascisme italien qui est l’héritier de la tradition romaine et catholique. Les nazis, eux, voient dans l’État une filiation qui s’inscrit dans la construction politique française : il s’agit d’une bureaucratie tatillonne, une entrave au libre déploiement des forces vives de la nation.

L’État national-socialiste, perçu comme une institution statique relevant de la loi ou du droit écrit, va devenir un moyen au service du mouvement nazi, une agence en concurrence avec d’autres agences. Il s’agit d’une polycratie, d’un darwinisme administratif relevant de l’improvisation chaotique et du désordre, avec pour dernier arbitre : le Führer. Dans la course contre les menaces qui pèsent sur la race supérieure, on n’a pas le temps de coordonner et chaque potentat du régime va chercher à sur-interpréter le Chef suprême.

Reinhardt Höhn et la communauté des managers

Professeur d’histoire contemporaine à l’Université Paris-Sorbonne, Johann Chapoutot montre comment le national-socialisme a mis en place une conception du travail non autoritaire (1), où employés et ouvriers consentent à leur sort dans un espace de liberté et d’autonomie construit autour de l’imaginaire de la « liberté germanique », un vieux concept entretenu par le Reich pour justifier ce fonctionnement et cette organisation du travail « par la joie » (durch freude) (2).

Si bien sûr le nazisme n’a aucunement inventé le management (3), en revanche, la mise en oeuvre de l’imaginaire managérial par le nazisme témoigne de sa formidable plasticité qui peut être mis au service des plus effroyables projets criminels. Flexibilité, performance, management par projet, incentive, mérite, agences d’État, management des ressources humaines, autonomie, sans oublier le fameux « faire plus avec moins », toutes ces techniques ont été mobilisées par les organisations nazies.

Une des figures centrales de cette idéologie est le professeur de droit constitutionnel et administratif à l’Université Humboldt de Berlin et titulaire de la chaire de droit public à l’Université d’Iéna, Reinhard Höhn (1904-2000). En mai 1933 il adhère au parti nazi et en 1934, il intègre la SS.

Reinhard Höhn est issu de la moyenne bourgeoisie : bien élevé, ultranationaliste, traumatisé par la défaite de 1918, il est prêt à tout pour restaurer l’honneur perdu de l’Allemagne. A force de beaucoup de travail, son père s’est hissé dans la hiérarchie judiciaire, jusqu’à devenir procureur adjoint (Amtsanwalt). Exactement comme Josef Mengele, qui est de sept ans son cadet, c’est un homme élégant, séduisant, à l’aise dans tous les milieux. L’un et l’autre sont habités par une insatiable volonté de pouvoir qu’ils vont pouvoir satisfaire au coeur du système national-socialiste

Versé dans le SD (4), Reinhard Höhn crée, puis dirige, le service Lebensgebiete dont la mission est d’étudier les différents « espaces de vie » du peuple allemand (universités, administrations, entreprises, etc..). Après sa thèse en droit consacrée au juge pénal pendant la Révolution française, il enseigne à Heidelberg où il va faire la connaissance de Hans-Martin Schleyer, futur capitaine SS chargé de l’aryanisation de l’économie slovaque. Après 1945, celui-ci deviendra chef d’entreprise avant d’être promu président du patronat allemand dans les années 1970 (5).

La  « communauté » (Gemeinschaft) est une véritable obsession pour Höhn : elle est à ses yeux la seule réalité existante et normative. Contrairement à ce qui s’est passé en France, ce n’est pas l’État qui crée le peuple, mais la communauté du peuple qui crée l’État. Celui-ci n’est qu’un simple instrument subordonné au Volk, à la Volksgemeinschaft (6).

Ordolibéralisme et New Public Management : le nouvel évangile de l’Occident

N’ayant pas de sang sur les mains, Reinhard Höhn va être moins exposé que ses camarades aux poursuites engagées par les alliés contre les criminels de guerre. Il change d’identité pendant quatre ans et s’établit comme naturopathe. Les réseaux d’anciens nazis le retrouvent et en 1953, il devient directeur de la Société allemande d’économie politique (Deutsch Volkswirschaftliche Gesellschaft, DVG), une association et un think tank industriel qui vise, pour atteindre les objectifs de croissance assignés par le gouvernement fédéral, à utiliser les méthodes de management les plus efficaces.

En 1956, la DVG inaugure un campus dans la ville de Bad Harzburg, très jolie petite cité de 20 000 habitants connue pour ses établissements thermaux, logée sur les contreforts du Harz, dans le Land de Basse-Saxe. Il s’agit de l’Académie des cadres (Akademie für Fürungskräfte), qui va accueillir jusqu’à la fin du XX ème siècle, quelque 600 000 cadres issus de 2 600 sociétés commerciales et industrielles allemandes, sans compter les 100 000 inscrits en formation à distance. Dans un contexte de reconstruction et d’atlantisme triomphant (on pense ici bien sûr au plan Marschall), cette école de management, calquée sur le modèle de la Harvard Business School, a pour mission de former des managers à l’américaine, des leaders polyvalents très différents des spécialistes traditionnellement formés en Allemagne depuis le règne de Guillaume II (7).

L’ Akademie met en oeuvre les orientations ordolibérales telles que définies par Ludwig Erhard qui a été nommé ministre de l’économie en 1948. Celui-ci a immédiatement imposé une large libéralisation des prix et entrepris la privatisation des grandes entreprises publiques. Dans cette nouvelle République fédérale allemande, il n’y a pas de place pour une politique industrielle impulsée par les pouvoirs publics. Nulle trace ici d’un équivalent du MITI japonais, ni d’une construction comme le supersonique Concorde franco-britannique.

L’ordolibéralisme ainsi institué en Allemagne occidentale est aussi appelé « économie sociale de marché ». Ce terme, inventé par Müller-Armack, recèle une double ambiguïté : cette économie est dite «sociale» parce qu’elle obéit aux choix des consommateurs et qu’elle est une démocratie de consommation par la concurrence. La concurrence permettra d’augmenter la richesse moyenne et elle offrira à chacun la possibilité d’en tirer sa juste part.

Tablant sur le sens des responsabilités des individus (comme des entreprises), les ordolibéraux estiment qu’il revient à chacun de s’assurer personnellement auprès de compagnies privées afin de se prémunir des aléas de l’existence. Les aides et allocations sociales fournies par l’État risquent en effet d’affaiblir le sens des responsabilités des hommes. L’ « économie sociale de marché », malgré l’ambiguïté que recèle cette appellation, n’a dès lors rien à voir avec les mesures sociales keynésiennes.

Entre 2003 et 2005, la coalition rouge-verte menée par Gerhard Schröder met en oeuvre      « l’Agenda 2010 » qui a pour effet, à travers les réformes du marché du travail (réformes Hartz principalement) et des assurances sociales, de rétrécir le champ de l’assurance maladie, de réduire les pensions de retraites et de «flexibiliser» le marché de l’emploi : mini-jobs sous payés, réduction de la durée de versement des allocations chômages, etc… Le nombre des travailleurs intérimaires passe de 300 000 en 2000 à plus d’un million en 2016. Dans le même temps, la proportion des travailleurs pauvres est passée de 18 à 22 % (8).

Johann Chapoutot souligne un paradoxe qui interroge : la conception du travail non autoritaire, où employés et ouvriers «consentent» à leur sort dans un espace de liberté et d’autonomie construit autour le l’imaginaire de la «liberté germanique», répond aux impératifs de mobilisation totale qui vont être mis en oeuvre pour atteindre les objectifs assignés par l’administration du régime national-socialiste.

Les travailleurs obéissent à une forme de pouvoir appelée Führung, qui consiste a leur assigner les finalités attendues, tout en reportant sur eux la responsabilité des moyens, car il n’y a que dans la manière de remplir ces objectifs qu’ils sont libres d’agir.

L’Auftragstaktik, ou comment les nazis utilisent le management par objectifs

L’Auftragstaktik est un terme militaire du XIX ème siècle qui consiste à donner une mission à un officier, qui doit l’accomplir comme il le souhaite et comme il le peut, pourvu que l’objectif soit atteint (9).

Convaincus que la vie est une lutte où ne s’imposent que les personnalités volontaires et performantes, les nazis vont mobiliser tout un arsenal conceptuel fondé sur les notions de flexibilité, performance, élasticité, initiative, objectifs, mission, etc.. Nous retrouvons là, très précisément, la novlangue managériale propre à notre postdémocratie.

Pour les firmes transnationales, le monde est conçu comme une vaste arène, un gigantesque champ de bataille où les ressources étant limitées, les managers se livrent un combat à mort pour y accéder et les mettre à leur profit. Ils se pensent et se voient en « hommes performants » (Leitungsmensch), soucieux de mener leurs firmes vers la prospérité en enjoignant de faire plus par leur «souplesse d’esprit» et leur «rapidité d’exécution».

Les projets d’expansion territoriale du nazisme exigent un niveau de production inédit dans l’histoire de l’humanité aux fins de soutenir l’effort de guerre, notamment en matériel militaire. Pour cela, il leur faut « mobiliser les ressources humaines » – terme employé par les nazis – et motiver cette force de travail. Le Menschenführung, qui signifie littéralement «direction des hommes», (une germanisation de la notion de management), s’inspire du vieux mythe selon lequel le peuple germain serait racialement pur et se serait toujours gouverné par lui-même.

C’est ainsi que dans l’univers mental national-socialiste, l’organisation du travail doit perpétuer cette liberté originelle : chacun est libre et l’obéissance au Führer n’est autre qu’une obéissance à soi-même.

  1. Johann Chapoutot, Libres d’obéir. Le management, du nazisme à aujourd’hui, Paris, Gallimard, 2019.
  2. On ne peut qu’être frappé par la façon dont les firmes transnationales se sont appropriées ces techniques de mobilisation des salariés. Sur Linkedin, ce sont près de 200 « Chief happiness ofiicer » (CHO que l’on appelle en France « managers du bonheur»…), qui tentent de « fabriquer du bien-être en entreprise ». L’objectif est d’attirer et retenir les talents aux fins de «créer de la valeur dans la joie» et «délivrer des résultats performants»… Ballons de fitness, tables de ping-pong, baby-foot, jeux de société, paniers garnis bios et autres festivités sont au menu de toutes ces entreprises exemplaires… Sans oublier les cours de guitare, de yoga, les concours de sapin de noël et les fantastiques Flash Mobs…
  3. C’est l’ingénieur des Mines de Saint-Etienne, Henri Fayol (1841-1925) qui, avant Taylor, va penser les principes d’administration des entreprises en proposant un fractionnement de l’activité en 5 composantes devenues canoniques : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
  4. Le Sicherheitsdienst des Reichsfürers SS, régulièrement abrégé en SD, était le service de renseignement de l’ordre de la SS. Il a été crée en 1931 par Reinhard Heydrich, sur ordre de Heinrich Himmler. Voir Walter Schellenberg, Le chef du contre- espionnage nazi parle, Paris, Perrin, 2019.
  5. En 1951, Hans Martin Schleyer rejoint le groupe Daimler-Benz. Il gravit tous les échelons de la hiérarchie jusqu’au conseil d’administration, dont il devient président à la fin des années 1960. Le 5 septembre 1977, il est enlevé à Cologne par la Fraction Armée Rouge. Le 19 octobre 1977, on retrouve son corps à Mulhouse, dans le coffre d’une Audi, trois balles dans la nuque.
  6. La Volksgemeinschaft est ce nouvel ordre social qui correspond à la « communauté raciale », dont l’objectif est de créer dans le peuple allemand, après l’humiliation de la défaite, une communauté nationale unie par les liens du sang et de la race (Blut und Boden), convaincue de sa mission supérieure dans le monde.
  7. En 1955, Georges Doriot présente à la Chambre de Commerce de Paris son idée de création d’une nouvelle école de management, calquée elle aussi sur ce qui se fait à Harvard où il a étudié les techniques d’administration des entreprises. Ce projet deviendra en 1957 l’INSEAD qui s’installe dans les locaux du château de Fontainebleau. Un télégramme en provenance du Président Eisenhower félicite « Une institution vouée à jouer un rôle créatif dans les affaires économiques de l’Europe et du monde ».
  8. Voir Olivier Cyran, « Le modèle qui inspire Emmanuel Macron : l’enfer du miracle allemand » in Le Monde diplomatique, septembre 2017.
  9. C’est en observant le management d’Alfred Sloan à la General Motors, que Peter Drucker remarque l’expression « Management By Objectives ». Un peu plus tard, dans le cadre de la décentralisation de la General Electric à laquelle il participe activement, le consultant américain qui accédera plus tard au statut de Pape du management, insiste sur la nécessité de fixer des objectifs, ainsi que des critères de coûts et des délais pour mesurer les résultats. En 1954, paraît The Practice of Management avec son célèbre chapitre : « Management by Objectives and Self Control ». Il y présente le Management par objectif comme « un principe de direction qui donne libre cours à l’énergie et à la responsabilité individuelles, qui trace en même temps une voie commune de vues et d’efforts, qui établit le travail d’équipe et qui harmonise les intérêts personnels et le bien-être commun. » Une parfaite définition des pratiques en vigueur dans l’univers mental de la barbarie quotidienne fondée sur la productivité, la compétitivité et la performance individuelle, sur fond de concurrence généralisée : la guerre de tous contre tous. Chaque manager doit être tenu responsable des résultats de son activité ; c’est à lui, et à lui seul, de contrôler ce qu’il fait pour atteindre ses objectifs.

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