Le discours managérial : une construction au service d’individus fictifs

Le discours managérial peut s’analyser comme un tissu de fictions dont il convient d’étudier les liens et l’architecture. C’est Jeremy Bentham (1748-1832) qui, le premier, a identifié la finalité de l’utilisation de fictions dans le champ politique et juridique : les « ruling few », c’est-à-dire la minorité des gouvernants, situaient les lois dans une sphère supposée échapper à l’activité humaine : mais il s’agissait en réalité de s’assurer un contrôle sur la population et de diffuser des croyances au sein de celle-ci afin de légitimer et de protéger de la critique un système social, économique et juridique, qui ne profitait qu’à une part minime de la population.

C’est ainsi que le discours managérial a pour ambition d’assurer un fonctionnement pérenne de toute organisation, cherchant à masquer les véritables intérêts en jeu en permettant l’auto-légitimation de l’autorité qui fabrique ces discours.

Cela lui assure de détenir le monopole de la production de normes dans l’organisation, rôle généralement dévolu à la Direction de la communication, tandis que le Top management se consacre à tenter d’imaginer le futur dans lequel il serait souhaitable de vivre. Un futur forcément radieux avec d’abondants « returns »

Autrement dit, il s’agit de créer un espace, un temps ou plus précisément, une ontologie et une métaphysique qui soient en capacité de générer des normes dont l’autorité est auto-légitimée et qui ne peut donc, à ce titre, faire l’objet d’une quelconque discussion ou délibération.

C’est le fameux TINA de Margaret Thatcher : There Is No Alternative

Un exemple de cette construction fictive est celle de la figure du leader.

Aujourd’hui, le leader est présenté comme un individu capable de donner du sens, de la cohérence et de la sécurité car il posséderait une capacité spécifique qui est celle de proposer une vision du monde susceptible de simplifier la complexité (Edgar Morin).

Contrairement à Max Weber (1864-1920) qui distinguait plusieurs types d’autorité (1), le management a pour ambition de créer une histoire selon laquelle le leader incarne la figure contemporaine du héros dont l’histoire est constamment en construction.

La vision et le charisme supposé du leader lui permettrait de fédérer autour de lui les gens les plus efficaces (les premiers de cordée), au sein d’un espace où se concentre une énergie forcément positive.

Ce phénomène que l’on appelle désormais le « story telling », tend non seulement à déclencher un certain nombre de croyances, mais également, à tout focaliser sur l’individu censé porter les espoirs du groupe. 

Porté aux nues lorsqu’il réussit, l’échec – et donc la responsabilité – ne peut qu’être individuel. Il est intéressant de noter ce glissement : l’échec n’est plus associé à un problème de compétences – bien réel – mais à quelque chose qui l’est beaucoup moins, et qui relève du mythe (2).

Le discours managérial pose le problème de la relation à l’être – et à la vérité – : il repose sur la création et l’agencement de fictions tout en supprimant la spécificité du recours au « comme si » . La sémantique managériale a pour ambition de créer un monde imaginaire autour de ces fictions en demandant aux gens non pas d’agir comme si elles étaient vraies, mais parce qu’elles sont vraies.

Il s’agit pour le management de déconstruire la réalité pour mieux l’imposer. Les exemples sont légions qui témoignent de ces contradictions dans lesquelles le néolibéralisme est à présent enfermé. Le recours aux injonctions paradoxales (encore appelées « double bind »), est emblématique de cette dérive. Sa particularité est de rendre impossible une réponse adéquate aux demandes formulées, puisqu’elles procèdent d’une impossibilité logique. Améliorer sa performance tout en garantissant son épanouissement ; faire preuve d’engagement tout en restant flexible ; promouvoir l’autonomie tout en développant des normes implicites ou explicites, sociales ou formalisées, insistant sur la nécessaire conformité (la fameuse « loyauté au groupe »). Voilà quelques exemples d’injonctions paradoxales qui épuisent les équipes et pénalisent la performance des entreprises.

La mission du management est de modeler un individu fictif qui serait en mesure de servir de réceptacle à ces doubles injonctions. Le recours à la notion d’ « autonomie » est l’exemple même du recours à la fiction : il s’agit de dissimuler le véritable but de l’entreprise qui est de rendre les salariés intégralement responsables de leurs possibles échecs. Le management va constituer un concept  fictionnel, en le déconnectant de la réalité à laquelle il est censé renvoyer. L’enjeu pour les firmes transnationales est ici de grande importance et tout-à-fait capital.

Les exemples ne manquent pas de chefs d’entreprise dont le discours est mis en scène dans un décor grandiose qui les placent, de facto, dans une situation de supériorité apparente d’où ils peuvent surplomber les équipes (3).

C’est justement sur cette supériorité mise en scène qu’est fondée l’essence même du leader. Ce qui aboutit, in fine, à une anthropologie organisationnelle pour le moins discutable. Il suffit de lire la biographie de Steve Jobs pour comprendre cette impossibilité devenue structurelle (4), tout comme la mémorable Keynote durant laquelle il a présenté l’Iphone en 2007 (5).

Notre travail consiste, dans un premier temps, à démystifier les fictions managériales en les identifiant et en les caractérisant, pour ensuite rendre compte des systèmes de croyances qui leur sont subordonnés.

C’est-à-dire, prendre pleinement conscience du « en même temps » propre aux fictions.

« Ce qu’il y a de fâcheux dans les théories modernes du comportement, ce n’est pas qu’elles soient fausses, c’est qu’elles peuvent devenir vraies, c’est qu’elles sont, en fait, la meilleure mise en concepts possibles de certaines tendances évidentes de la société moderne ». Hannah ARENDT, Condition de l’homme moderne, Calman-Lévy, 1988.

  1. Max Weber, Economie et société, Paris, Coll Agora, 2003.
  2. J. S. Nielsen, The myth of leadership. Creating leaderless organizations, Palo Alto, Californie, Davies-Black, 2004.
  3. R. Greenwald, Wal-Mart : The High Cost of Low Price, 2005.
  4. W. Isaacson, Steve Jobs, Paris, J.C. Lattès, 2011.
  5. Apple. 2007. Steve Jobs – Iphone Introduction in 2007.


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